ENRON REVISITÉ (IV) PIRATES DE LEUR PROPRE NAVIRE

Post-Enron WorldENRON REVISITÉ (I) « IL Y A NOUS, D’UN CÔTÉ… ET PUIS TOUS LES AUTRES… »
ENRON REVISITÉ (II) L’ARROGANCE, MÈRE DE LA FRAGILITÉ
ENRON REVISITÉ (III) « TOUT IRA TOUJOURS POUR LE MIEUX ! »

Et quel est votre sentiment à propos de ces employés, dont l’un m’écrivit récemment – qui avait 330.000 dollars sur son compte 401(k), les économies de toute une vie, qui a travaillé de nombreuses années pour votre compagnie, qui vit dans l’État du Dakota du Nord. Ces 330.000 dollars en valent aujourd’hui 1.700. Vous, il vous reste quasiment tout de vos 66 millions de dollars. Cette famille a perdu toutes ses économies. Comment arrivez-vous à expliquer cela ? Comment se fait-il que les gens au sommet se sont enrichis alors que ceux de la base sont ruinés ? […] Ce qui me frappe, nous qui nous interrogeons sur Enron, s’il fallait faire une comparaison avec un cas similaire, c’est que dans le cas du Titanic, le capitaine avait choisi de sombrer avec son navire. Alors qu’avec Enron, le capitaine a commencé par s’attribuer à lui-même et à ses amis, un bonus, il s’est ensuite fait descendre, lui et les huiles, dans un canot de sauvetage, avant de brailler à l’intention des autres : « Maintenant que j’y pense : ne vous inquiétez pas, tout va très bien se passer ! »

Ces paroles furent prononcées par le Sénateur démocrate du Dakota du Nord, Byron Dorgan, lors de l’audition de Jeffrey Skilling, ancien P-DG d’Enron, devant une commission du Sénat américain, le 26 février 2002.

Quelles qu’aient été l’arrogance et l’hybris de la compagnie Enron à son apogée, ses dirigeants se comportèrent effectivement très prudemment pour tout ce qui les touchait personnellement, comme s’ils n’avaient pas été entièrement convaincus de la validité de leur business plan : construction et entretien de canots de sauvetage, pillage systématique de la firme lorsqu’elle entama une chute qui ne dura pas plus de 46 jours, pillage anticipé même durant son heure de gloire. Toutes manœuvres qui furent favorisées par une évolution libertarienne de la réglementation financière et de sa supervision, de la fiscalité et des règles comptables. « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » devint le principe qui présidait au partage du butin aussitôt celui-ci rassemblé. La mise à sac en était facilitée, et banalisée aux yeux de l’opinion : « Que voulez-vous ? C’est comme cela que l’on fait dans les affaires ! ».

L’histoire d’Enron en offre d’innombrables exemples.

Afin de tirer parti d’une niche fiscale, les dirigeants de compagnies américaines ont le loisir de postposer une partie de leur rémunération. Sur ces sommes, Enron garantissait libéralement aux siens un rendement de 12%. Skilling obtint personnellement de la firme, un prêt de deux millions de dollars qui se métamorphoserait en don s’il demeurait dans sa fonction de P-DG au moins deux ans (il se retira en fait peu de temps avant le terme). Les dirigeants d’Enron s’octroyaient des bonus taillés sur mesure, ainsi leur Performance Unit Plan, qui entrait en action aussitôt que les résultats de la firme en termes de dividendes et d’appréciation du cours de l’action dépassaient tel ou tel objectif défini selon leur bon plaisir.

Aucun principe, légal ou autre, ne limitait le montant des sommes que les dirigeants d’Enron jugèrent bon de s’attribuer. Lorsqu’Andy Fastow, le Directeur financier de la firme, s’octroya un bonus de 30 millions de dollars pour avoir mis en place les « partenariats » LJM2 et Raptor1, qui masqueraient pour un temps le déclin financier d’Enron, Skilling demeura impassible : l’attitude de son CFO témoignait à ses yeux d’un « esprit d’entreprise » parfaitement dans la ligne de la compagnie. Les « amis d’Enron » n’étaient pas négligés non plus : lorsqu’il s’agissait à la fin de chaque trimestre d’embellir provisoirement les résultats financiers de la firme, Enron empruntait auprès d’eux au taux véritablement amical de 15%.

Enron était-elle la seule société américaine à se conduire de la sorte ? Non, bien entendu. Elle apparaissait même quelquefois, par comparaison, modérée dans ses pratiques. À la même époque, Bernard Ebbers, le P-DG de WorldCom, une compagnie de télécommunications, bénéficiait auprès de sa firme d’une ligne de crédit au montant confortable de 408 millions de dollars sur laquelle il pouvait tirer à sa guise au taux préférentiel de 2,5%. Dans le même secteur économique et à la même époque, la famille Rigas, propriétaire d’Adelphia Communications, avait obtenu de la firme un prêt d’un milliard de dollars, qu’elle avait consacré, là aussi dans un esprit « entrepreneurial » militant, à acheter actions et créances d’Adelphia.

Enron était donc loin de constituer un cas isolé de pillage généralisé des firmes par leurs dirigeants, et l’initiative en la matière ne lui revenait pas nécessairement : la dérégulation dans un climat de laxisme dans l’application des règles existantes, l’évolution récente des règles comptables, une fiscalité remodelée au fil des ans selon les desideratas des entreprises, tout poussait dans ce sens.

Prenons l’exemple des bonus obtenus en 1993 par Rebecca Mark, à la tête des opérations internationales d’Enron, et Joe Sutton, son adjoint, à l’occasion de la construction de la centrale électrique de Dabhol en Inde : 54 millions de dollars pour la première, 42 millions pour le second. Qu’est-ce qui justifiait des dépenses aussi extravagantes pour la compagnie ? Le fait que dans l’esprit de la nouvelle philosophie comptable qui s’était instaurée dans les années 1980, la totalité des revenus que la centrale produirait pour les siècles des siècles pouvaient être comptabilisés par anticipation et apparaîtraient tels lors de la publication des chiffres d’Enron à la fin du trimestre en cours, boostant le cours de son action. Ces 96 millions de dollars en bonus apparaissaient quantité négligeable au vu des chiffres faramineux que les gains futurs représentaient – ceux-ci ne se matérialisèrent cependant jamais.

Il faut souligner que c’est en parfait accord avec le principe des anticipations rationnelles cher à la « science » économique, que la probabilité qu’un gain futur se vérifie ou non était ignorée par la « nouvelle comptabilité ». Il était donc devenu possible pour les hommes et femmes d’affaires de partager de manière anticipée les gains de tout château en Espagne qu’ils jugeraient bon d’imaginer. Quand le château s’écroule, il faut bien entendu réévaluer soigneusement le bilan financier de la firme. C’est à camoufler des pertes du genre de Dabhol que servirent les « partenariats » créés dans les marges « hors-bilan » d’Enron par son directeur financier Andy Fastow ; quant à Mme Mark et à M. Sutton, ils étaient sur ces entrefaites allés se faire pendre ailleurs.

L’évolution des règles comptables portait sa part de responsabilité dans la dérive qui eut lieu ; une fiscalité de plus en plus complaisante complétait le tableau.

Les compagnies américaines bénéficient de déductions fiscales considérables lorsqu’elles attribuent à leurs employés leurs propres actions en tant que contribution à leur plan de retraite privé 401(k). Elles bénéficient également de déductions fiscales liées à l’attribution de stock-options à leurs employés (60% des employés d’Enron en bénéficiaient – pour des montants divers dépendant de leur rang bien entendu). Ces deux dispositions combinées permirent à Enron de n’avoir à verser des impôts qu’une des cinq années 1996 à 2000 qui précédèrent immédiatement sa chute.

La justification de la déduction fiscale dont bénéficie l’entreprise lorsque des stock-options qu’elle a octroyées sont exercées est qu’il s’agit là d’une rémunération. Ce qui est en effet le cas. La dépense n’est cependant pas imputable à la firme puisque ce n’est pas elle qui a rassemblé ces sommes, mais ses actionnaires qui, par leurs achats à des prix en hausse, auront fait grimper le cours de l’action. Comme il n’en a rien coûté à la firme, la déduction fiscale dont elle bénéficie constitue pour elle un « gain sans cause » dans toute sa splendeur, fruit de la stupidité ou de l’inventivité humaine, ou plus probablement : fruit de la stupidité des uns et de l’inventivité de certains autres.

Dans les jours qui suivirent la faillite d’Enron, le 2 décembre 2001, 5 millions de dollars furent débloqués de l’argent qui restait en caisse pour allouer des primes de licenciement d’un montant de 4.500 $ aux employés du rang. Parallèlement, une somme du même montant fut versée à l’un des dirigeants de la firme au titre de « prime de rétention » attribuée à un « employé-clé » disposé à continuer de travailler pour Enron pour une période de 90 jours au moins.

Comme l’avait souligné le Sénateur Dorgan, nous avions assisté lors de la chute d’Enron, au spectacle affligeant d’employés subalternes punis avec brutalité pour avoir respecté l’admirable code d’éthique dont se vantait la firme, et de dirigeants récompensés alors qu’ils ne s’étaient illustrés eux que par leur incompétence ou par leur filouterie, ou par une combinaison remarquable des deux.

(… à suivre)

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